今年暑假在TBA實習做市場及產業分析（根本在寫論文），有個專題用到商業模式這個工具，似懂非懂亂用又被主管批了一頓，開學去圖書館借原文書來惡補一下（全新的沒人借過誒），商業模式就是一個簡單的九宮格，可以用清楚的方式一間企業或一個產品如何為客戶解決痛點，需要什麼資源，成本是什麼，獲利是什麼，都在這個九宮格清晰呈現，這個九宮格是結果，要產生出這個九宮格必須事先經過一大堆的研究、分析，最後才能統整出這個表格（這就是為什麼我被罵的原因，我天真的以為把東西填進去就好），這本書算是一本工具說明書，裡面提供了許多方法和案例，主要分為五個部分：
Canvas介紹商業模式九宮格
價值主張：公司或組織的核心價值，產品或服務的理念以及定位訴求。
目標客群：透過市場分析後，選定的客群或是未滿足需求的客群。
通路：透過何種管道可以將我們的服務或產品有效地傳遞給我們的目標客群。
顧客關係：商品及服務提供前及提供後如何維持與顧客的關係。
現金流：進行關鍵活動可以產生哪些金流，這些金流是否足以支撐關鍵活動讓價值主張透過通路傳遞給目標客群。
關鍵活動：為了傳遞價值主張需要進行哪些活動，也就是商業模式的核心活動。
關鍵資源：為了進行關鍵活動需擁有哪些必要資源，包括實體、人力、智慧等資源。
關鍵夥伴：有那些夥伴可以幫助關鍵活動的進行，可能是通路或著是生產上下游的關係。
營運成本：在進行關鍵活動所需耗費的成本，或活動直接相關的，像公司營運就沒有直接關係。
Patterns(各式商業模式)
分拆商業模式（Unbundling):
基本上可以分為三種：顧客關係、產品創新、基礎設施業務
舉例：私人銀行三合一，銀行的業務包羅萬象，將三種服務合一針對不同的客群提供服務。電信不只是提供通話服務建設，還有協助客戶維持顧客關係和提供最新的內容服務。
長尾理論（Longtail):
八二法則的相反，80%的營收來自佔比20%的利基商品銷售，專注銷售那20%產品創造高營收，同時有著強大的平台和低存貨成本的特徵。
舉例：出版業轉型業餘出版平台、樂高提供平台讓顧客自行設計產品內容、包裝然後採用銷售。
多邊商業模式（Multiside）：藉由媒合兩個或以上不同區隔的客群創造價值，價值延續關鍵在於吸引更多使用者，也就是所謂的網路效應。
舉例：Google媒合廣告商和內容擁有者及網路使用者、Wii和PSP/Xbox對比，PSP/Xbox媒合了深度玩家和遊戲開發者，但是Wii媒合了休閒遊戲和遊戲開發者，創造出原本遊戲機沒有的市場，讓一般民眾都成為潛在玩家。
免費商業模式（Free）：藉由提供免費的服務給其中一個主要區隔的客戶，再利用其他商業模式從這群客戶獲利。
舉例：廣告、交通運輸報、免費增值（Freemium）、開源、Skype、保險模型(反例)、魚鉤模式。
廣告是免費商業模式最佳例子，接受到廣告的受眾不需負擔任何一毛錢，廣告利用免費的內容、產品或服務吸引使用者，而獲利方式就是銷售廣告欄位。免費增值是在行動裝置爆發後新興的商業模式，就是目前App store裡免費下載App的商業模式，免費提供基礎的內容，透過加值的方式取得更多內容為獲利方式。開源為軟體的商業模式，以美國Red hat軟體公司為Linux提供套件和服務為例，Linux是一款開源作業系統，任何人都可以利用Linux建立自己的套件，Red hat協助企業使用和維護強大且免授權費的開源軟體。Skype算是免費模式顛覆產業的最佳例子，藉由提供免費的語音通話服務，在五年間累積400萬以上的使用者，獲利來自其中只有10%的使用者付費使用SkypeOut電話線和手機通訊的服務。保險模型算是免費商業模式的反例，但是概念類似，以全體每位顧客支付小額的成本，去支付真正需要服務的人，但是每位顧客可以隨時成為受益的那一方。魚鉤模式，就是所謂的刮鬍刀模式、損失領導物模式，藉由贈品或是低價商品吸引消費者購買並產生後續的消費行為藉此獲利。
開放商業模式(Open)：藉由和系統化的外部夥伴合作創造價值，可以是利用第三方的概念或是提供概念和資源給外部合作夥伴。
舉例：寶僑連結開發，將內部的研發點子開放給合作夥伴利用，藉由三座橋樑：科技公司、網路平台和退休人員。葛蘭素史克（GlaxoSmithKline’s)專利池藉由開方專利協助研究者開發藥物，減少研發歷程來自專利在他人手中造成的阻礙。
Design(設計)
Customer Insights（客戶深入）The Empathy map(同理心圖）
同理心地圖是用來進行深入瞭解客戶的工具，首先必須先腦力激盪出所有商業模式可能服務的顧客區隔，然後整理出三個候選人從中選擇一個作為剖析的對象，為對象設定背景資料，然後開始問自己圖中的各式問題。
Ideation（概念形成）可以大略將商業模式的核心分為幾個類別：
資源導向、供應導向、顧客導向、財務導向、多重導向
概念行程又可以分為5個步驟：1.隊伍組成2.深入3.探索4.重點選擇5.雛形
Brainstorming規則：專注、確認規定、視覺化思考、準備
Visual Thinking（視覺化思考）
圖像思考能夠輔助溝通，讓對象更能夠理解和進入想法，常用的方式有便利貼和繪畫，利用視覺化的詞彙幫助對象抓到大方向，能夠清楚的看到關係連結，並且促進對話，蒐集參考點，分享觀點，促成理解。利用戲劇、演示等方式觸發想法，最後提升整體的溝通。
Prototyping（雛形）雛形是為了實驗及驗證點子的推論，根據規模有不同程度的雛形，從簡單的構想呈現、確認哪些元素會成功、點子的可行性驗證到顧客的接受度調查。
Storytelling（故事）為什麼要說故事？
三個理由：概念具象化、澄清及親近
利用說故事讓商業模式更具象化，故事要簡單、明瞭、扼要，也能讓商業模式的未來具象化，對導入新點子或是證明商業模式改變是一個強大的工具。
Scenarios（方案）分為兩種，顧客設定和環境未來。顧客社頂主要是藉由設定情境，分析讓顧客深入更具象化，環境未來不是描繪未來願景，而是為了預測未來，挑選最合適的方案應對不確定的環境。
Strategy(策略)
商業模式環境:商業模式是在特定環境條件下設計和執行。環境的檢視可以大略分為四個層面1.市場勢力2.產業勢力3.關鍵趨勢4.宏觀經濟。市場勢力包含市場區隔、供需、痛點、轉換成本、收入吸引力。產業勢力有點像五力分析：供給者或其他價值鏈、風險承擔者、競爭者、新進者、替代產品和服務。關鍵趨勢比較像是行銷中的環境分析，包含科技、社會與文化、社會經濟及一般趨勢。宏觀經濟的層面比較廣，像是全球市場條件、經濟基礎建設、資本市場、贊助者或其他資源。
可以將SWOT分析和商業模式結合，如下圖：
藍海策略:
藍海策略出自同名暢銷書，藍海策略用來價值主張、商業模式的檢驗和探索新客群區隔。簡單來說就是透過基本的差異和現有的產業模式相抵然後創造ㄧ個新的商業模式。為了價值創新，藍海策略的作者提出了四個動作組成的架構：
1.哪個產業視為理所當然的要素應該被移除？(Eliminate)
2.什麼因素減少後會低於產業標準？(Raise)
3.什麼因素增加後會高於產業標準？(Reduce)
4.什麼因素是產業未做過或提供的？(Create)
複數商業模式管理:需多商業模式是在現有的商業模式下改良、生成或是獨立創造，在這之中要如何維持顯有的並且發展新的，是個重要的課題。書中舉例了Swatch、Nespresso和Car2go三個例子，瑞士的錶全球知名，但曾經被日本和香港的低價錶侵蝕市場，當時瑞士錶雖然完全掌握高階和中階手錶市場，但是低階表卻完全被打趴，透過創立子品牌Swatch，將產品設計改為統一架構、自動生產並大量製造，成功將人力成本壓低於10％，Swatch提供高品質但平價手錶、功能兼具但時尚，最後創造了驚人的收益。
Process(步驟)
動員（Mobilize)：為建立商業模式做好一切準備，建立架構、計畫、組織，確認所有要素、人才、資源等，需要擁有適合經驗、知識的人才。
了解(Understanding)：研究市場和環境，深入了解潛在客戶，請教專家輔助，蒐集想法和意見，還有研究案例，過去哪些已經被嘗試，失敗是那些原因造成。
設計(Design):清楚明瞭的四個步驟->腦力激盪、雛形（Prototype)測試、選擇，進行跨組織合作、能夠看出數字以外的現象、花費時間嘗試各種模型，多次的嘗試、檢討再修正。最後再選擇最適當的模式執行。絕對不要忽視驚人或是大膽的主意，也不要太快喜歡上點子，多花點時間、嘗試，經過一連串的檢驗，在訂下方案。
執行(Implement)：在產出商業模式後，最重要的是實地進行，定義相關專案、建立里程碑、準備詳細的預算和專案路線圖。風險評估後，根據市場回饋修改商業模式。
管理(Manage)：執行方案後，重新檢視或建立新的模式並非一次性工作，持續地進入模型、檢視環境瞭解外部條件是否長遠影響。
Outlook(展望)
商業模式不僅止於商業活動組織，非營利組織也能套用，透過拆解分析去分拆營運模式。將商業模式用於組織中，有五大面向：策略、架構、步驟、回饋、人，透過這五大面向引導，商業模式能夠輕易的套入組織運作中。
讀完後記
花了一個月的時間終於把這本書看完了，大概是第一本我徹徹底底閱讀的原文書（成就解鎖），為了打這篇還延長借書期限，最後終於在期中考前打完，最近忙期中忙比賽忙HP行銷，每天當48小時用，白忙之餘先完成一項自己訂的工作拉，讀完後再面對商業操作時，會想到的層面更多、更廣，能夠去推敲活動背後隱藏的意義，探討關係，日常許多習以為常的功能或服務，其實背後都有一套商業模式維持，架構出組織的行動，連結訴求和主張。雖然類似的商業工具書籍隨著競爭激烈的商業環境時空變化不斷推出、修改和淘汰，念商學院好像永遠學不完商業工具，實用的機會少之又少，如何將理論透過實務結合，我想這是增進競爭力必須面對的課題。
